Un texte de Dan Barnham
Les résolutions du Nouvel An sont toujours difficiles à tenir, non ? Une nouvelle année représente de nouveaux horizons et un moment ou tout est possible, tout changement et amélioration, mais il y a aussi la possibilité d’un échec. La possibilité d’un éventuel échec ne signifie pas pour autant que nous ne devons pas tenter le coup, surtout si l’on est prêt à s’ajuster aux obstacles qui se dressent devant nous sur ce nouvel horizon.
Pensons à notre retour éventuel au bureau. Nous sommes impatients de retourner dans nos espaces de travail et de rattraper le temps perdu pour nous réunir et créer ensemble. Nous envoyons donc des sondages aux employés pour mesurer leur désir de revenir après des mois d’adaptation au travail à distance. Leurs réponses nous indiquent qu’ils ont envie de vivre du changement et de revenir, mais il y a également quelque chose à lire entre les lignes.
Les réponses à un tel sondage ressemblent peut-être plus à une résolution de nouvelle année, comme aller au gym plus souvent : elles partent d’une bonne intention, mais il leur manque peut-être l’ingrédient secret de la capacité d’adaptation qui peut les fait tenir à long terme.
Le point de vue d’un employé
Il est 7 h 30 et l’alarme de réveil sonne. Le sac de gym est près de la porte, mais la proximité du bouton « rappel d’alarme » et la chaleur du lit sont trop tentantes.
C’est une histoire qui nous est familière. Lorsqu’il s’agit de prendre des résolutions, l’idée de se remettre en forme, de se lever du lit et d’aller au gym présente des avantages clairs et quantifiables, mais très peu de personnes tiennent leurs promesses envers elles-mêmes. D’ailleurs, selon une étude menée par l’université de Scranton, dès la deuxième semaine de février, 80 % des personnes ayant pris des résolutions de remises en forme sont restées chez elles. Même les plans les mieux élaborés peuvent tomber à l’eau.
Un retour au bureau en mode hybride n’est pas si différent si l’on considère les similitudes entre les deux scénarios : Il est 7 h 30 et l’alarme de réveil sonne. La valise ou le sac à dos est près de la porte. Est-ce que l’employé se lève et passe une heure et demie à se préparer pour se rendre au travail, ou appuie-t-il sur le bouton « rappel d’alarme » pour dormir une heure de plus avant de se connecter à l’heure pour le début de sa journée de travail dans le confort de leur foyer ? Se lever et aller au bureau présente des avantages très clairs et quantifiables, et l’employé a pourtant déclaré vouloir être au bureau 70 % du temps, mais la proximité du bouton « rappel d’alarme » et la chaleur du lit sont encore une fois trop tentantes.
Attentes et réalité
Lorsqu’on interroge les organisations sur leur stratégie hybride et leurs plans de retour au bureau, il est étonnant de constater tout l’espace qu’elles préservent. Lorsqu’on leur demande comment elles ont obtenu ces chiffres, elles citent des sondages d’intention et affirment qu’elles sont sensibles aux commentaires de leurs employés : « On le sait parce que nos employés nous l’ont dit »
Mais il y a une nouvelle réalité qui peut donner matière à réflexion : si une entreprise n’applique aucune règle obligatoire ou n’attribue pas les bureaux en fonction de l’intention des employés, il y a une déconnexion cognitive entre le comportement déclaré et le comportement réel, ce qui peut désorienter complètement l’équipe en charge de la gestion des espaces de travail.
Quiconque a mis en place un espace de travail hybride peut prédire que les employés vont affirmer qu’ils souhaitent retourner au bureau – qui osera dire qu’il ne veut pas retourner au bureau ? – mais ce n’est pas la fin de l’histoire. Comme pour les résolutions de remise en forme, lorsqu’il s’agit de se lever pour aller « travailler » ou pour tout autre engagement matinal, il existe une multitude de facteurs qui font que les employés « hybrides » ont une opinion biaisée sur la fréquence à laquelle ils veulent venir au bureau.
De nombreux employés et gestionnaires affirment qu’ils ont besoin de leur propre espace parce qu’ils vont au bureau « tous les jours », mais après avoir gérer le programme Work Styles® pendant 5 ans, les données sur les espaces de travail hybrides montrent que leur définition de « tous les jours » est extrêmement vague. Si vague, en fait, qu’elle n’incluait pas les lundis et les vendredis, et ne tient pas compte des déplacements réguliers hors du bureau. En réalité, « tous les jours » signifie plutôt de 2,5 à 3 jours par semaine.
Être prêt à s’adapter
Dès le retour à la normale, certains employés se précipiteront au bureau. Après deux ans et plus d’absence du bureau, une fièvre collective s’installe. La plupart d’entre nous sont impatients de retrouver leurs collègues et un changement de décor est plus que nécessaire. Les équipes de ressources humaines et de planification se sentiront justifiées d’agir en fonction des données récoltées par sondage. Tout ira bien pendant les premières semaines, un peu comme le début des résolutions du Nouvel An.
Cependant, lorsque l’enthousiasme et l’effet de nouveauté du retour au bureau s’estomperont, inévitablement, et que la réalité de la routine matinale et des déplacements souvent pénibles s’installera, le bouton « rappel d’alarme » sera de plus en plus tentant. Cette réalité obligera les gestionnaires des ressources humaines, des espaces de bureau et des finances à négocier avec un grand nombre de sièges vides.
La bonne nouvelle, c’est qu’après avoir mené des études sur le comportement des employés qui travaillent à distance ou en mode hybride, au cours de la dernière décennie, le taux moyen de présence au bureau de ces employés est demeuré constant. Sur une période de dix ans, il n’y a eu que de légers changements progressifs tout au long de l’évolution du programme Work Styles®.
Bref, l’adaptation des espaces de travail ne se limite pas à un sondage sur le retour au bureau. L’engagement des employés est essentiel lorsqu’il s’agit de planifier l’avenir d’une organisation en mode hybride. Il faut bien réfléchir à l’importance qu’on accorde aux données récoltées, et de les considérer sous le jour d’une résolution du Nouvel An.
Et vous, quelle est votre résolution pour le retour au bureau ?
Pour en savoir plus sur le rôle que joue le design dans la création et la mise en valeur d’un espace de travail que les employés veulent non seulement retrouver, mais aussi dans lequel ils veulent rester, consultez cet article.
Passionné par le travail à distance, Dan Barnham détient dix ans d’expérience en milieu de travail et six ans d’expérience en planification stratégique et gestion de programmes. En tant que directeur de la stratégie des milieux de travail chez Lemay, il élabore des solutions sur mesure qui optimisent les environnements de travail et rehaussent l’expérience de marque des employés. Dan a géré pendant trois ans l’un des plus importants programmes de travail hybride pré-COVID au Canada. Il a également acquis une expérience dans l’optimisation et l’analyse de portefeuilles, la planification de l’espace et l’engagement des unités d’affaires. Aujourd’hui, son objectif est de contribuer à l’élaboration de solutions créatives et personnalisées grâce à une approche évolutive et transdisciplinaire.
